Flex Manager

 Beschikbaarheid opvragen

interimmanagement TIP: soortgelijke CVs vinden

Interim-manager

Interim-manager

Werkervaring interimmanager

KPN
2017 Projectleider project 1Regie

Het project 1Regie dient er voor zorg te dragen dat de visie van het Service Quality Center van KPN verder wordt gerealiseerd. Specifiek voor dit project is dat regievoering voor alle domeinen/(Managed) Service Partners gecentraliseerd wordt binnen één afdeling binnen KPN en dat alle (Managed) Service Partners op een uniforme manier gaan werken.

Het resultaat van het project moet zijn:
• Verder terugbrengen downtime. De uitdaging hier is:
o Strakker sturen op downtime van de diensten die klanten bij KPN afnemen door:
 Business regie integraal bij één partij te beleggen (SQC Be Alert);
 Technische regie integraal bij één partij te beleggen (Lead MSP);
• Pro-actieve, snellere en to-the-point communicatie van major incidenten naar de klanten van KPN. De uitdagingen hier zijn:
o Verdere versnelling communicatie van major incidenten door automatisering;
o Verbetering van de kwaliteit van de communicatie door betere communicatieprotocollen.

KPN
2013 – 2016 Major incident manager

De invulling van deze opdracht heeft twee aandachtsgebieden. Enerzijds de reguliere rol van major incident manager, anderzijds de rol van verandermanager. In de rol van major incident manager heb ik de verantwoordelijkheid om bij een verstoring de klantimpact door middel van de regievoering zo snel mogelijk weg te nemen. Tevens de verantwoordelijk om helder en duidelijk te communiceren over de verstoring naar klant: over het feit dat er een verstoring is, wat de dienst- en klantimpact hiervan is en wanneer de verstoring is opgelost. In de rol van verandermanager heb ik de kwaliteit van de dienstverlening van de afdeling verhoogd door onder andere:
• Het vertalen van het major incident proces naar operationele werkinstructies;
• De communicatie over de verstoringen te standaardiseren;
• Het implementeren van een tool die de workflow van het major incident management proces volledig faciliteert;
• Het implementeren van controlelussen om te kunnen sturen op de kwaliteit van het proces en de communicatie;
• Het opleiden van nieuwe medewerkers en het faciliteren van gerichte trainingen;
• Het implementeren van en het sturen op diverse procesverbeteringen;
• Het laten automatiseren van eenvoudige repeterende werkzaamheden.

KPN & Alcatel-Lucent
2012 – 2013 Interim- & incident manager

Als manager van een operationele beheerafdeling vanuit KPN meegegaan in de outsourcing naar Alcatel-Lucent. Verantwoordelijk voor de stabiliteit van het VoIP netwerk en leiding gevend aan engineers en technisch specialisten. Doordat de productiebesturing is verbeterd en de werkzaamheden beter zijn gepland, is het onderhanden incident- en problemmanagement werkpakket met 75% gedaald. Door daarnaast meer duidelijkheid te creëren voor en aandacht te geven aan medewerkers is ook de medewerkerstevredenheid aanzienlijk verbeterd.
Als incident manager verantwoordelijk om snel grote verstoringen weg te nemen zodat de klantimpact tot een minimum beperkt blijft. Dit is gerealiseerd door binnen de binnen de serviceketen de juiste acties uit te zetten en zorgvuldig te bewaken. Door duidelijk te communiceren over de voortgang van de incidenten heb ik er voor gezorgd dat de klanttevredenheid op een hoog niveau is. Om herhaling van verstoringen te voorkomen heb ik diverse verbeteringen geïnitieerd en/of geïmplementeerd.


UPC Business
2012 Implementatiemanager

Als implementatiemanager de leveringsketen voorbereiden op een nieuwe applicatie die er voor moet gaan zorg dragen dat het “Order to Cash” proces optimaal wordt ondersteund. Om dit te realiseren zijn, in samenwerking met de key-users, de processen logischer ingericht en gedetailleerde werkinstructies opgesteld. Daarnaast heb ik:
o Aanbevelingen gedaan richting het management om de leveringsketen efficiënter in te richten;
o Verbeteracties geïnitieerd om de applicatie optimaal in te richten zodat de workload en de kans op fouten afnemen.


KPN & Getronics
2011 Ketenmanager

In de rol van ketenmanager was ik verantwoordelijk voor de optimalisatie van het klachtafhandelingsproces. Na gesprekken met de managers en senior medewerkers is een in detail verzorgde analyse opgesteld en is de organisatie er van overtuigd om een aantal onnodige handelingen in het proces te weg te nemen. Middels het daarnaast slimmer routeren van klachten is de werkdruk voor de medewerkers genormaliseerd. Het gevolg van deze acties is dat de productiviteit is gestegen en de doorlooptijd aanzienlijk is verkort. Hierdoor kwamen de gedisputeerde facturen sneller vrij voor inning met als gevolg een beter financieel resultaat.


Feenstra Warmte Totaal Zorg (Nuon)
2009 – 2011 Interim-projectmanager

Binnen de Feenstra organisatie waren de processen op het gebied van retourmaterialen slechts ten dele ingericht. Hierdoor werd een groot deel van beschikbare financiële potentieel niet benut. Door bij de uitvoerende onderdelen draagvlak te creëren en het management te overtuigen van het nut van de benodigde aanpassingen zijn een aantal politiek gevoelige processen met succes aangepast. Door het implementeren of verbeteren van processen op het gebied van garantieafhandeling, het reviseren van materialen, het herinzetten van materialen en afvalverwerking (oud ijzer) is het financiële resultaat met meer dan een miljoen euro op jaarbasis verbeterd.
Door goed te luisteren naar de medewerkers en het door hun aangedragen potentieel te implementeren is de medewerkertevredenheid van de logistieke afdeling sterk verbeterd. Door het schrijven van de benodigde werkinstructies, de sterk verbeterde geautomatiseerde ondersteuning en het inlopen van de werkachterstand zijn de beloftes meer dan waar gemaakt. Tenslotte zijn er diverse in detail verzorgde rapportages ontwikkeld die het de lijnorganisatie mogelijk maakt om beter te sturen op de kwaliteit van de materiaalstromen. Dit heeft wederom een positieve invloed gehad op het financiële resultaat van Feenstra.


Priority Telecom
(Sales) 2009
Interim-projectmanager

Het doorlichten van de gehele contractadministratie. Hiervoor heb ik samen met een team duizenden verkoopcontracten en inkoopcontracten beoordeeld. Door verkoopcontracten die in het verleden niet zijn gefactureerd alsnog te factureren en inkoopcontracten stop te zetten of aan te passen is een beter resultaat voor 2009 gerealiseerd van ruim 1,6 miljoen euro. Buiten de enthousiaste aansturing van de medewerkers was ik verantwoordelijk voor de managementrapportages en de communicatie met de Sales, Inkoop en Leveranciers over de claims en voortgang van de dossiers. Tevens zijn in goede samenwerking met de lijnorganisatie de processen en procedures aangepast zodat een herhaling van deze problematiek in de toekomst wordt voorkomen.



Priority Telecom
(Customer Operations B2B) 2008 – 2009
Interim-manager

Het leiding geven aan de Back Office afdeling van Customer Operations van Priority Telecom (UPC). Binnen deze afdeling vindt de orderverwerking, facturatie en klachtafhandeling plaats van de diensten aan de zakelijke markt. Op het moment van starten was er geen inzicht in het werkpakket, was de productiviteit laag en werd er een nieuwe applicatie geïmplementeerd. Door gezamenlijk bewuste keuzes te maken, productiebesturing in te richten en de benodigde veranderingen aan te brengen in het personeelsbestand is de nieuwe applicatie operationeel, is er inzicht in het werkpakket en zijn de achterstanden weggenomen. Dit resulteert in veel minder escalaties en rust binnen de organisatie. Daarnaast is de medewerkertevredenheid sterk gestegen door duidelijke aansturing, het goed beleggen van verantwoordelijkheden en door de medewerkers te betrekken in de besluitvorming.


Eneco (Ondersteunende diensten)
2007 – 2008
Interim-projectmanager

Binnen Eneco was er geen proces voor het innemen van materialen van medewerkers die het bedrijf hebben verlaten. Het gevolg hiervan was dat er veel onnodige kosten werden gemaakt. Daarnaast liep het bedrijf risico’s op het gebied van security omdat er fysiek nog toegang mogelijk was tot gebouwen en softwarematig tot het bedrijfsnetwerk. Door goed te luisteren tijdens de rondgang bij alle klanten (divisies) en aansluiting te zoeken bij andere bedrijfsprocessen is een goed doordacht proces opgesteld dat past bij de wensen van de organisatie. In het proces wordt de klant ontzorgt door alle benodigde handelingen centraal door Ondersteunende Diensten te laten verrichten. Na de implementatie zijn door controlelussen in te richten de kosten nu onder controle en zijn de risico’s op het gebied van security weggnomen. Voor ruim 1500 medewerkers die in het verleden zijn vertrokken en er nog wel kosten werden gemaakt, zijn alle accounts en abonnementen opgezegd. Dit heeft een enorme besparing opgeleverd waardoor de terugverdientijd van dit project binnen een jaar is gerealiseerd.



The PhoneHouse BV (Contract Department)
2007
Interim-manager

Binnen de afdeling Contract Department was door de enorme toename van het aantal orders een crisissituatie ontstaan. De SLA’s naar de klant werden hierdoor niet waar gemaakt en er waren enorme achterstanden ontstaan in de werkzaamheden. Door het inrichten van productiebesturing, verbetering van processen en het enthousiast coachen van de medewerkers is de crisis weggenomen en kunnen de afspraken naar de klant weer worden nagekomen. Van de medewerkers die niet mee konden of wilden in de kwaliteitsslag heb ik op een nette manier afscheid genomen. Tevens zijn de administratieve achterstanden weggewerkt.


E-Bridge
(Business Administration) 2007
Interim-manager

Het opstarten van en het leiding geven aan een nieuwe afdeling die de verantwoordelijk heeft om klanten met afwijkende order- en factureringsprocessen optimaal te bedienen. Om dit te realiseren is een goed voorbereide verandering doorgevoerd van procesgericht naar klantgericht werken. Medewerkers vanuit verschillende disciplines zijn multifunctioneel opgeleid zodat zij zelfstandig het complete operationele proces kunnen afhandelen. Het resultaat van deze verandering is dat de zowel de externe en interne klanttevredenheid sterk is toegenomen en vervallen saldo drastisch is afgenomen.



E-Bridge
(Operations Accounts Receivable) 2006
Credit-manager

Bij E-Bridge dat, als shared service center, verantwoordelijk is voor de facturatie van de onderdelen van de Randstad Holding waren grote betalingsachterstanden ontstaan. Deze achterstanden doen zich voornamelijk voor bij klanten uit de grote zakelijke markt en worden veroorzaakt doordat geautomatiseerde processen niet op elkaar aansluiten. Andere redenen die deze achterstand veroorzaakten waren het ontbreken van een goede productiebesturing, de organisatiestructuur en de motivatie van de medewerkers. Door het inrichten van productiebesturing en het verbeteren van de (geautomatiseerde) processen en intensief klantcontact, zijn de betalingsachterstanden sterk teruggedrongen. Het vervallen saldo is met 26% gedaald en gemiddeld aantal dagen dat saldo openstaat is met zes dagen afgenomen. Doordat de goed doordachte aanpak succesvol was en intensief met de medewerkers werd doorgenomen, resulteerde dit een veel grotere betrokkenheid en betere resultaten.


KPN Telecom BV
(Planning) 2006
Interim-manager

Het realiseren van de doorstart van een afdeling na een reorganisatie. De belangrijkste activiteit was het voeren van de loopbaangesprekken met de medewerkers van deze afdeling. In deze tactvolle gesprekken heb ik aangegeven of de medewerkers over de juiste competenties beschikken in een sterk veranderende omgeving. Doordat ik bekend was met de mensen, emoties goed kan inschatten en kan verplaatsen in de medewerkers, is dit proces ondanks de harde boodschap zeer goed verlopen. Daarnaast zijn de nieuwe budgetten, KPI’s en managementrapportages vastgesteld en accuraat geïmplementeerd.


KPN Telecom BV
(Integrale Klantplanning) 2004 – 2006 Lijnmanager
Bij aanvang van het dienstverband functioneerde deze afdeling onder het gewenste niveau. Het grootste probleem was de kwaliteit van de dienstverlening, mede als het gevolg van complexiteit van hun producten. In twee jaar tijd is door mijn zelfverzekerde en overtuigende aanpak uit meerdere kleine niet optimaal functionerende afdelingen één geoliede machine ontstaan waarin aanbod en productiecapaciteit op elkaar zijn afgestemd. Daarnaast zijn de volgende veranderingen doorgevoerd die bijdragen aan de kwaliteit van de dienstverlening:
• De implementatie van nieuwe processen en werkwijzen (in SAP);
• Het inrichten van verbeterlussen voor de sturing op de belangrijkste KPI’s vanuit de BBSC;
• Het invoeren van performance management;
• Beter functionerende medewerkers door gerichte opleiding en mobiliteit.
Door deze vele positieve veranderingen is de klanttevredenheid toegenomen. Daarnaast is de medewerkertevredenheid, ondanks de hoeveelheid veranderingen, gestegen naar een hoog niveau.


KPN Telecom BV (Planning)
2003 – 2004 Lijnmanager
De afdeling Planning is ontstaan uit drie kleine afdelingen met coördinatieactiviteiten voor verschillende diensten aan de groot zakelijke markt. De medewerkers waren slechts voor één van deze diensten inzetbaar vanwege kennisgebrek van de processen en tooling van de andere diensten. Door het opzetten en uitvoeren van een opleidingsplan zijn de medewerkers breed inzetbaar geworden en is de samenwerking sterk verbeterd. Door bij gestapelde diensten de dubbele activiteiten,zoals orderinvoer en klantcommunicatie, weg te nemen in de processen en tooling zijn de diensten efficiënter ingericht. Daarnaast zijn de processen in plaats van sequentieel parallel ingericht zodat er een doorlooptijdverkorting gerealiseerd is. Door de verruiming van het takenpakket is het werk voor de medewerker uitdagender geworden. Door de procesverbeteringen is het rendement van de dienst voor KPN sterk toegenomen.



KPN Telecom BV (ATM Levering)
2003 Verandermanager

Voor de leveringsactiviteiten van de ATM Flexistream dienst was het besluit genomen om deze activiteiten te verplaatsen van Amsterdam naar Den Haag. Bij de medewerkers was er veel weerstand vanwege de toename in reistijd en door de verandering in de werkwijze van dienstgericht naar procesgericht. Mijn opdracht was om met behoud van kwaliteit deze dienst te integreren in de leveringsorganisatie in Den Haag. Door de medewerkers continue de voordelen van deze reorganisatie voor KPN voor te houden en hun voortdurend tactvol te informeren over de komende wijzigingen, zijn de veranderingen snel geaccepteerd. Met de medewerkers die op basis van reisafstand niet meegingen is een sociale regeling afgesproken en is geprobeerd om hen zo veel mogelijk te begeleiden van werk naar werk. Met de overige medewerkers is een opleidingsplan opgesteld om nieuwe collegae op te leiden zodat de dienstverlening van de dienst was gewaarborgd. Tevens zijn de core business activiteiten met bijbehorende medewerkers begeleid naar het juiste organisatieonderdeel. De tooling en productiebesturing is verbeterd zodat de orderstroom door minder en goedkopere krachten kon worden uitgevoerd.


KPN Telecom BV (Facturatie)
2002 – 2003 Lijnmanager
Bij de afdeling Facturatie van inbeldiensten en datacommunicatiediensten met een omvang van vijftien medewerkers heerste een grote crisis. Door achterstanden in facturatie en verkeerde facturen waren er veel klachten. Voor de afhandeling van klachten was geen goed proces ingericht. Hierdoor waren ook bij de afhandeling van klachten grote achterstanden. Door het inrichten van productiebesturing voor de facturatie en klachtafhandeling had ik snel inzichtelijk wat de exacte omvang was van de achterstand en wat de knelpunten in het proces waren. Deze werden door de invoer van verbetermanagement systematisch geëlimineerd. Daarnaast is de afdeling logisch ingericht door niet core business activiteiten over te dragen en de leegloop bij andere disciplines in te zetten bij het facturatie- en klachtafhandelingsproces. Gedurende de crisis is het mij gelukt om de cultuur van de organisatie positief te veranderen en het hoge ziekteverzuim sterk terug te dringen. Tenslotte heb ik de KPI’s voor de processen van facturatie en klachtafhandeling vastgesteld en laten opnemen in de BBSC.


KPN Telecom BV (Order Desk)
2001 – 2002 Teamleider
Na de introductie van een nieuwe applicatie bij de Order Desk zijn er op deze afdeling grote achterstanden ontstaan in de orderverwerking. Dit vanwege verminderde functionaliteit van een nieuwe applicatie, kennisgebrek van diensten, processen en tooling en niet gemotiveerde medewerkers.
Binnen de Order Desk was ik als teamleider verantwoordelijk voor de aansturing en coaching van vijftien order behandelaars en projectcoördinatoren. Deze medewerkers moesten zorg dragen voor de verwerking van de orderstroom binnen een dagproces en het coördineren van de lopende klantprojecten. De achterstanden in de orderverwerking zijn onder mijn leiding binnen afzienbare tijd weggewerkt door het initiëren en geven van gerichte opleidingen aan de medewerkers. Daarnaast zijn er voortdurend verbeteringen geïnitieerd in de processen en tooling. Daarnaast is de sfeer sterk verbeterd door de gemotiveerde medewerkers de middelen te geven zodat zij goed hun werk konden doen en afscheid te nemen van medewerkers die niet mee konden of wilden gaan in de nieuwe organisatie.



KPN Telecom BV (Change & Performance Management) 1998 – 2001 New Services Manager
Na de introductie van een nieuw platform voor datacommunicatiediensten werden in en korte tijd vele nieuwe diensten geïntroduceerd voor klanten vanuit het MKB en de groot zakelijke markt. Binnen een kleine afdeling van professionals was ik medeverantwoordelijk voor de implementatie van deze nieuwe diensten voor de levering en beheerorganisatie van KPN Telecom. Voor de implementatie was het noodzakelijk dat er afstemming plaats vond met product management en de business units. De implementatie werd aan de hand van project management methodieken, zoals Probaat, uitgevoerd. Voor de diensten die onder mijn verantwoording vielen heb ik veelvuldig verbeteringen geïnitieerd. Processen en tooling zijn aangepast om klanten beter te kunnen bedienen en de verwerking van orders te vereenvoudigen.
Als speciale opdracht was ik belast met de SAP implementatie voor de levering en voorraad management processen. Het opstellen van specificaties en deze vertalen naar functionaliteit in SAP waren daar een onderdeel van. Tevens was ik mede belast met de besluitvorming voor het live gaan van deze applicatie.

UBN NL B.V.
(Change & Performance Management) 1997 – 1998 Change Manager
Voor het (Nortel) datacommunicatienetwerk van UBN NL was het noodzakelijk dat voldoende netwerkcapaciteit aanwezig was zodat de leveringen van klantopdrachten vanuit de groot zakelijke markt uit voorraad konden plaats vinden. Om dit te kunnen realiseren dienden er complexe netwerkchanges uitgevoerd te worden die ik moest afstemmen met diverse partijen zoals leveranciers, installateurs en netwerk engineers. Met deze partijen heb ik interfaceafspraken opgesteld en geborgd binnen de organisatie. Daarnaast heb ik de forecast afgestemd op de netwerkcapaciteit zodat klantleveringen gegarandeerd waren en de kosten tot een minimum beperkt werden. Ook de benodigde tooling voor de netwerkadministratie is door mijn input verder geautomatiseerd en daarmee aanzienlijk verbeterd.


Sports Data
1980 – 1996 Initiator
Het opzetten en exploiteren van een sportarchief. Vanuit de hobbysfeer is een commercieel bedrijf opgestart. De hobby is ontstaan door in contact te komen met oud beroepswielrenner Henk Lubberding. Na het registreren van zijn (ploeg)prestaties en later het complete wielrennen en alle andere sporten is het bedrijf Sports Data ontstaan. Sports Data voorzag de media van sportinformatie op maat. Voorbeelden hiervan zijn de gegevens van de renners en de historie van Tour de France voor de Radio Langs de Lijn en Studio Sport.

Opleiding interimmanager

MindMap.Nederland : Buzan Mind Map Training, november 2015

Exin : Agile Scrum Foundation, juli 2015

How Company : Communication for Excellence (CFE) is ontwikkeld voor medewerkers en/of leidinggevenden die niet voor middelmatigheid willen gaan, maar excellent willen presteren in hun werkomgeving. Juni 2015

Exelix : Het Personal Development Seminar (PDS) is een diepgaande persoonlijke ervaring. geeft je nog meer inzicht in jezelf en in anderen, het geeft je nog meer zelfverantwoordelijkheid, het biedt je nog meer handvatten en praktische oplossingen.

GoodSense : PRINCE2 Foundation, september 2008

De Baak Management Centrum : Ik en de Anderen, diepgaand leiderschapsprogramma. Centraal staan je eigen persoonlijkheid en levensstijl in relatie tot je werkstijl, november 2004

Man Systems : AR System for Users 4.0, april 2000 (systeem voor de registratie en afhandeling van trouble tickets)

H.E.A.O. Commerciële Economie : Accountmanagement, Consumentengroepen, Engels, Internationale Marketing, Recht, Marketing & ICT, Marketingcommunicatie, Operationeel Management, Rapporteren & Argumenteren en Strategische Marketing, Hogeschool van Utrecht, 1999 - 2003

I.S.B.W. : Project Management, juni 1998

Interlingua : Bedrijfstraining Engels II, februari 1998

Nortel : Magellan Technical Seminar, juli 1997 (datacommunicatieplatform van KPN Telecom BV)

Randstad Opleidingscentrum : Excel, december 1996

Interlingua : Bedrijfstraining Engels I, december 1994

H.A.V.O. : Nederlands, Engels, Duits, Geschiedenis en Staatsinrichting, Aardrijkskunde en Biologie. Pieter Nieuwland College Amsterdam, 1979 t/m 1986

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Interim-management, verandermanagement, consultancy

Talenkennis interimmanager

Nederlands, Engels

 Beschikbaarheid opvragen

Interim managers zoeken:


interimmanagement Opdrachtomschrijving :